为期两天的“经营决策模拟”，是我MBA生涯中最难忘的课程之一。在这门以ERP沙盘为载体的实践中，我担任企业总裁，带领团队运营一家生产型企业，经历了3年市场竞争与经营决策（原计划6年）。从初期盲目扩张导致前两年亏损，到后期调整策略试图扭转局面，这段“虚拟创业”经历不仅让我直面企业经营的核心挑战，更深刻折射出理论知识与实战决策间的差距。

复盘三年艰难的经营，我总结了几点主要原因。首先是战略决策缺乏科学支撑，过多的感性决策模式，本质上是将企业置于“走一步看一步”的被动境地，与真实企业经营的“计划-执行-反馈”闭环相去甚远。其次，角色分工与协作低效加剧了经营混乱。各部门往往因细节争执不下（如广告费该投本地还是区域市场），总裁未能及时“拍板”，导致年度经营耗时最长，错失市场机会，这种“多头决策”模式，本质上是组织效率的损耗。第三，现金流管理的失控贯穿经营全程。我们始终未建立系统的现金流预测机制，仅依赖季度末的结账数据被动调整。这暴露的不仅是财务知识的薄弱，更是对“现金为王”原则的漠视——在企业运营中，现金流断裂比利润亏损更致命，即便账面盈利，流动性危机也可能直接导致出局。

尽管这门课以模拟为主，但其映射的真实企业运营逻辑令人震撼。过去，我们习惯了从课本中学习概念，却从未如此切身体会到，一个广告投放的失误可能导致经营困难，一次生产排产的延迟可能丢失关键订单，一个角色分工的模糊可能让团队陷入内耗。这门课的价值，不仅在于验证理论，更在于培养全局思维：企业经营是各部门的协同作战，任何环节的短板都可能拖垮整体。这段“虚拟创业”经历提醒我：决策需理性，协作需高效，现金流是生命线。这或许就是实践课程最珍贵的馈赠——它让我从“知道”走向“懂得”，从“理论”迈向“实践”。